06.11.2011 02:59
Опыт практика
Эксклюзивные торговые команды для завоевания регионов
Денис Митрофанов Генеральный Директор торгово-производственной компании Fanfaro Lubricants Russia («Фанфаро Лубрикантс»), Новосибирск
Справка
Сфера деятельности:
производство и продажа технических масел и смазок
Численность персонала:
60
Территория:
Москва, Новосибирск
Годовой оборот:
7 млн долл. США
Основная причина провала компаний в регионах - недостаточно подготовленные сотрудники на местах. Поэтому мы осваиваем новые территории с помощью так называемых эксклюзивных торговых команд (см. Глоссарий).
Глоссарий
Продающие команды могут называться по-разному: эксклюзивные торговые команды, выделенные торговые команды, мобильные бригады и пр. Их задача - наладить дистрибуцию в регионе.
Эксклюзивные торговые команды постоянно присутствуют в регионе, их совместными усилиями создают производитель и дистрибьютор, соответственно, и затраты, связанные с командой, они делят между собой.
Мобильные бригады базируются в центральном офисе и выезжают в новый регион на время.
Число сотрудников в продающей команде может варьироваться в пределах 2-15 человек. Руководитель организует работу команды согласно прописанным стандартам компании и следит за профессиональным развитием каждого участника.
Количество бригад. Нужно исходить из расчета одна-две торговые команды на регион (с учетом специфики). Но сначала надо обкатать работу бригады на какой-либо территории, выработать принципы и далее тиражировать опыт в других регионах.
Что выбрать: эксклюзивную торговую команду или мобильную бригаду? Если компаний для сотрудничества в регионе много, лучше создать эксклюзивную торговую команду, которая будет всегда присутствовать на местах. Когда территорий, с которыми хотелось бы работать, много, но в каждом отдельном регионе ограниченное количество клиентов (несколько десятков или даже единицы, во всяком случае до 100), целесообразнее продавать через мобильные бригады, выезжающие в командировки из центрального офиса. Можно использовать обе схемы в разных регионах, но главное - не одновременно в одном и том же. Если Вы отдали регион дистрибьютору, то не стоит прорабатывать его напрямую мобильными бригадами.
По материалам Дениса Митрофанова и Константина Бакшта
Состав эксклюзивной торговой команды. В нашей компании продающая команда включает в себя руководителя (супервайзера, территориального менеджера) и 10-11 сотрудников (торговых представителей) в высокий сезон и 6-7 - в низкий. Менеджеры постоянно находятся в регионе, осваивая новые точки продаж, а руководитель приезжает к ним время от времени из центрального офиса. Основная задача команды - обеспечить наличие нашего товара в зоне работы дистрибьютора. Торговые команды формируются непосредственно на местах, подбором персонала занимается территориальный менеджер. В зависимости от достигнутых результатов по итогам сезона принимается решение о постоянной работе того или иного сотрудника. Кроме того, для равномерности команд мы делим работников по категориям на сильных, середняков и новичков (для большей эффективности в каждой команде их должно быть примерно поровну).
Условия для успешного старта в новом регионе. Чтобы добиться быстрого результата, важно правильно организовать работу команд на местах. Вот на что я рекомендую обратить внимание:
1. Опытный руководитель команды (супервайзер). Такой человек способен укомплектовать команду, обучить менеджеров и запустить продажи в новом регионе в течение двух-трех месяцев. При этом он может руководить процессом из центрального офиса. Супервайзеры должны хорошо понимать, как складывается фонд оплаты труда, и уметь планировать свою деятельность на ближайшие два-три года. При этом один руководитель может управлять шестью-семью командами, в этом случае он уже будет иметь статус регионального менеджера.
2. Наличие кадрового резерва. Когда команда только начинает осваивать новый регион, сотрудники нашей компании проходят интенсивное обучение, в этот период они обычно активны, проблем с мотивацией не возникает. Однако уже в это время мы ищем и обучаем сотрудников на перспективу. Дело в том, что, когда рынок более-менее освоен и продавать становится сложнее, часть менеджеров покидают команду. Тогда мы добавляем в команды уже готовых сотрудников и параллельно продолжаем обучать старых (для поддержания боевого духа), вводя для них специальные мотивационные программы.
3. Маркетинговая поддержка. В нашей практике эффективно зарекомендовали себя разовые акции. Например, неплохо работает так называемый «бонус за сотрудничество»: мы предоставляем магазинам бесплатную спецодежду или оборудование в случае заключения договора. Еще одна акция - «4+1»: за покупку каждых четырех литров масла пятый мы даем в подарок.
4. Узкий ассортимент. Эффективность работы эксклюзивной торговой команды во многом зависит от выбранного ассортимента. Я не раз возглавлял стартапы на рынке FMCG в дистрибьюторских компаниях и на своем опыте убедился, что выгоднее продавать более узкий ассортимент. К примеру, предпочтительнее реализовывать 100 наименований товаров под тремя брендами, чем 1000 наименований под 15 брендами. В этом случае финансовый результат оказывается на порядок лучше.
Столько стоит создание эксклюзивной торговой команды. На начальном этапе требуются достаточно крупные вложения: затраты в первые шесть-восемь месяцев могут составлять, в зависимости от численности команды, от 500 тыс. до 1,5 млн руб. Далее расходы сокращаются, но незначительно, поскольку в процессе работы увеличиваются расходы, связанные с маркетингом.
Как правило, затраты на развитие продаж в регионе производитель делит с местным дистрибьютором, который, например, может взять на себя организацию логистики. Бывает, что дистрибьютор компенсирует и часть затрат на содержание персонала: например, руководитель команды состоит в штате производителя, а торговые представители - в штате дистрибьютора. Именно по такой схеме работаем мы. Однако мы компенсируем ключевым дистрибьюторам часть затрат в виде ретро-бонусов по итогам года.
При заключении контракта с дистрибьютором важно зафиксировать все нюансы сотрудничества посредством общей продающей команды: порядок предоставления отчетности, доступ к ценообразованию, управление скидками, прямое управление всеми членами команды и пр. Многие дистрибьюторские компании настороженно относятся к подобной практике сотрудничества, опасаясь утечки информации о клиентах. Убедить их помогает быстрый прирост клиентской базы и налаженный вывоз товара со складов в первый месяц работы. Если команда справляется, то опасения рассеиваются.
Как оценить эффективность торговой команды. Показатели эффективности работы команды могут быть как количественными, так и качественными, к тому же в разных компаниях они трактуются по-разному. Приведу лишь несколько примеров:
- отношение активных клиентов к общей численности населения территории;
- личная эффективность торгового представителя (за отчетный день, неделю или месяц);
- отношение количества собранных заказов к числу обратившихся клиентов;
- величина среднего заказа понедельно;
- качество выполнения заказов дистрибьютором (отношение заказов, не вывезенных со склада партнера, к доставленным) и т. п.
Обычно команда считается эффективной, если на 20 обратившихся клиентов приходится не менее 14-15 оформленных заказов. Однако в зависимости от специфики бизнеса эта цифра может меняться. Так, для продуктов питания данное соотношение может составлять 18 из 20 или 19 из 20 (но всегда выше 90%), а для нашего рынка технических масел неплохим показателем считается и 4 из 20, поскольку ключевую роль играет общая сумма собранных заказов. Мы установили для своих команд план 4 из 20, так как для нас важнее добиться сотрудничества с двумя-тремя гигантами, чем наладить контакт с большим количеством мелких дистрибьюторов.
Результаты работы эксклюзивных торговых команд. За последние три года, что я работаю в сфере продажи горюче-смазочных материалов, торговые команды помогли добиться следующих результатов:
- в восемь раз увеличить оборачиваемость товара;
- в три-четыре раза увеличить объем продаваемой продукции;
- более чем в два раза снизить затраты на маркетинговые акции в регионах;
- повысить узнаваемость продукции.
По итогам работы команд в 2012 году было заключено 47 эксклюзивных контрактов с дистрибьюторами масел и смазок Amalie на территории РФ, подписаны соглашения на поставку масел в Казахстан и Белоруссию. Компания наладила сотрудничество с ФСБ, МВД, МЧС и другими федеральными ведомствами. Также мы освоили процедуру работы на тендерных площадках, обеспечив себе ежемесячный прирост объемов поставок продукции.
Кроме всего прочего, мой опыт показывает, что эксклюзивные торговые команды - это отличная кузница кадров, именно в них выросло огромное количество высокопрофессиональных продавцов.
Опыт практика
Торговые команды могут продавать не любой товар, иногда выгоднее открыть представительство
Константин Бакшт Генеральный Директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов
Справка
Сфера деятельности:
бизнес-обучение, консалтинг, выстраивание деятельности отделов продаж под ключ
Численность персонала:
100
Основные клиенты:
Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон», «МТС», «Нивада», «Савушкин продукт» StudioKids, холдинг «Инкотекс», корпорация «Покрофф», журнал «Стройка».
Кроме эксклюзивных торговых команд, присутствующих непосредственно в регионе, могут быть еще мобильные бригады - разъездные группы сотрудников, которые базируются в центральном офисе и выезжают в разные регионы на короткое время для налаживания продаж.
Что можно реализовывать с помощью продающих команд. Лучше всего торговые команды справляются со сбытом малогабаритных товаров, не требующих специальных условий для транспортировки, установки и обслуживания, например продуктов питания, алкоголя, машинных масел, коробочных программных продуктов, таких как антивирус Касперского. Еще один важный критерий - возможность продажи товара или услуги в одном регионе регулярно и в больших объемах, то есть товар должен быть типовым. При этом лучше, если продающая команда будет продвигать всего несколько наименований ассортимента, а не всю продукцию компании. Например, можно поручить команде заниматься только одним товаром, установить план продаж, сроки и лишить возможности зарабатывать на других продуктах. Тогда новинка не будет похоронена среди сотен других наименований прайс-листа. Некоторое время назад мне довелось работать с одной крупной торговой компанией, у которой было собственное производство продуктов питания, налаженный оптовый сбыт и развитая розничная сеть. У них, помимо всего прочего, насчитывалось 14 команд торговых представителей, в которые входило 3-12 продавцов; каждая отвечала за реализацию отдельной группы товаров в регионе: одна - за бакалею, вторая - за заморозку, третья - за алкоголь, четвертая - за пиво и сопутствующие товары. Они не конкурировали друг с другом и могли обращаться к одним и тем же клиентам, предлагая разную продукцией. В результате продажи были равномерными, было легко прогнозировать их объемы и ставить планы продающим командам.
Что нельзя продавать с помощью торговых команд. Штучный товар, например сложные программные продукты, предполагающие долгий период внедрения и требующие высокой квалификации специалистов. Также не имеет смысла реализовывать посредством торговых команд станки или спецтехнику, поскольку для этого требуется длительное обучение менеджеров по продажам. Кроме того, для ключевых переговоров с клиентами придется привлекать технических специалистов. Представительства в данном случае действуют эффективнее.
Дам еще один полезный совет. Если на местном рынке, кроме Вас, данную услугу оказывает не больше двух-трех предприятий, не ограничивайте свою деятельность только торговыми командами. В данной ситуации лучше организовать полноценное представительство Вашей компании, чтобы занять свободную нишу.
Как производителю разделить ответственность с дистрибьютором в регионе. Работа через мобильные бригады или эксклюзивные команды может строиться по двум схемам. Первая: деньги платит производитель, однако при этом он лишен возможности контролировать сотрудников, которые физически находятся на отдаленной территории (неизвестно, кто из них и во сколько приходит на работу, соблюдают ли они установленный регламент и т.п.). Вторая: основные заботы ложатся на плечи дистрибьютора (аренда офиса и складов, оснащение рабочих мест, оклады сотрудников, транспортные расходы, соблюдение дисциплины, мотивация и премирование персонала), однако рычаги контроля остаются у производителя: при невыполнении плана продаж дистрибьютор может лишиться значительной части заработка.
Моисеева Светлана
На определенном этапе развития продаж производитель понимает, что дистрибутор в регионе исчерпал возможности роста продаж торговых марок (ТМ) производителя, что настало время развивать качественные продажи. Существует несколько моделей регионального развития компании для осуществления качественной дистрибуцию.
В № 7 за 2012 год журнала «Управление сбытом» мы уже рассматривали модели регионального развития с помощью филиалов (представительств).
В этой статье мы попытаемся рассмотреть более выгодный, с экономической точки зрения, способ развития региона - работа через дистрибутора с помощью фокусных команд. Фокусные (выделенные) команды производителя создаются на базе дистрибутора на тех территориях, где создание собственного торгового подразделения пока является экономически нецелесообразным, а возможности решения задач по дистрибуции через партнеров исчерпаны.
Что такое фокусная команда?
Фокусная команда - группа сотрудников торгового персонала дистрибутора, выполняющая задачи по увеличению продаж дистрибутора в торговых точках или построению качественной дистрибуции, работающая с ассортиментом одного или нескольких производителей.
Причины создания фокусной команды на базе дистрибутора могут быть различными:
- большая доля продукции производителя в прайс-листе у дистрибутора,
- отсутствие возможности (желания) открыть свое представительство,
- начальный этап для завоевания регионального рынка,
- слабые продажи в перспективном регионе,
- развитие качественной дистрибуции.
Основная задача создания фокусной команды - это развить качественные продажи в регионе (Рис.2). Как показывает практика, работа фокусной команды увеличивает объем продаж дистрибутора минимум на 20-25%.
Рис.2 Развитие качественных продаж
Как правило, фокусная команда состоит из супервайзера и нескольких торговых представителей. Производитель выделяет определенную сумму в месяц (в зависимости от региона, категории товара и его ликвидности).
Как и при любой форме регионального развития, работа с фокусными командами имеет положительные и отрицательные стороны.
Плюсы:
- Увеличение объема продаж в регионе.
- Возможность ставить специальные задачи для развития продаж.
- Работа с клиентской базой дистрибутора.
- Концентрация торгового персонала на работе с продукцией производителя.
Минусы:
- Отсутствие полной концентрации торгового персонала на продаже товара конкретного производителя, так как торговый персонал может работать одновременно с прайс-листами нескольких производителей.
- Расходы производителя на содержание фокусной команды.
- Противодействие фокусных команд при наличии в прайс-листе производителей конкурирующей продукции.
- Предпочтение работы торгового персонала с товаром того производителя, у кого выше компенсационный пакет.
Для того чтобы торговые команды занимались продукцией только одного производителя создаются эксклюзивные фокусные команды . Они самостоятельно обслуживают торговые точки только по ассортименту производителя, расширяют и контролируют дистрибуцию, проводят маркетинговые акции и т.д. Как правило, руководство такой командой осуществляет представитель производителя.
Данный вид команды более затратный с точки зрения финансирования, но результат приносит более весомый. Если сравнивать две формы работы фокусных команд, то становится видно, чем они отличаются друг от друга (см. Таблицу 1).
Таблица 1.Сравнительная характеристика видов фокусных команд
|
Форма работы |
Фокусная команда (ФК) |
Эксклюзивная фокусная команда (ЭФК) |
|
Инициатор |
Дистрибутор |
Производитель |
|
Цель |
Налаживание системы продаж в своем регионе |
Обеспечить качественные продажи |
|
Задачи |
Выполнение задач нескольких производителей |
Выполнение задач конкретного производителя |
|
Ассортимент |
Отсутствие фокуса на продукции одного производителя |
Фокус на продукции конкретного производителя |
|
Финансирование |
Дистрибутор и компенсационный фонд 3-4 производителей |
Производитель |
|
Управление |
Представитель дистрибутора |
Представитель производителя |
|
Функционал дистрибутора |
Управление, логистика, работа с дебиторской задолженностью |
Логистика |
|
Функционал производителя |
Постановка задач |
Управление, работа с дебиторской задолженностью |
Как и в случае с фокусной командой работа эксклюзивной фокусной команды производителя имеет свои плюсы и минусы.
- Работа только с прайс-листом производителя.
- Получение доступа к клиентской базе дистрибутора.
- Контроль дистрибуции своего продукта на территории региона.
- Создание предпосылок для создания собственного представительства.
- Существенные затраты на содержание команды.
- Препятствия интеграции ЭФК в структуру дистрибутора.
- Конфликт интересов производителя и дистрибутора при работе с торговыми точками и планами развития.
При принятии решения о создании ФК или ЭФК необходимо предварительно оценить объем затрат, выбрать форму развития в регионе. Предлагаем примерный алгоритм создания ФК и ЭФК на базе дистрибутора:
1 этап: Расчет эффективности создания ФК и выбор партнеров.
1.1.Расчет эффективности
- количество торговых точек, в которые отгружается продукция производителя,
- количество торговых точек, с которыми работает дистрибутор.
Например, в городе N имеется 300 торговых точек, интересных производителю. Вначале смотрим, в каком количестве торговых точек представлена продукция (пусть будет 185 точек). Объем продаж в эти точки = 1 000 000р. Рассчитываем объем среднего заказа. Получаем сумму- 5 400 р.
Теперь условно оцениваем потенциал отгрузок при условии поставки в 300 ТТ. Получаем сумму- 1 620 000р.
Далее рассчитываем необходимый штат торгового персонала для покрытия интересующих производителя торговых точек. По статистике средний торговый представитель отрабатывает 60 торговых точек в месяц. Получаем -5 торговых представителей (ТП) и 1 супервайзера (300 ТТ/60 ТТ). Далее рассчитываем примерный бюджет оплат = 5ТП*25000р.+1 супервайзер*30000р.= 155 000 р.
Получается, что при затратах производителя в 9,6% от условного объема продаж, он получит прирост объема на 162%.
Если нет возможности содержать ЭФК своими силами, то можно скооперироваться с другими производителями и работать с ФК (стоимость затрат снизится в 3 раза).
Для того, чтобы нивелировать затратную часть и увеличить доходную часть необходимо составить план мероприятий по повышению эффективности продаж, оптимизации работы с торговыми точками и т.д., то есть прописать те мероприятия, которые сделают уровень затрат на содержание ФК или ЭФК приемлемыми по отношению к обороту продаж.
Необходимо заметить, что расходы на содержание эксклюзивных торговых команд очень сильно зависят от самого продукта, территории продаж, каналов сбыта. Оптимальными считаются затраты не превышающие 5%-7% от объема продаж. На практике чаще встречаются затраты в размере 9%-10%. Мы встречали компании, у которых была цель - получение контроля над полкой любой ценой, поэтому и расходы на оплату торгового персонала у них достигали 20-30% от суммы отгрузок.
Оценив возможности компании с полученными данными, можно приступать к выбору ключевого дистрибутора.
1.2.Выбор партнеров.
Дистрибутор должен соответствовать следующим критериям:
- Финансово стабильный партнер.
- Хорошая репутация на рынке.
- Наличие хорошей логистической и управленческой инфраструктуры.
- Наличие качественной клиентской базы, интересной для производителя.
- Отсутствие фокусной команды по аналогичному ассортименту.
- Желание развивать свой бизнес.
Как показывает опыт, редкий дистрибутор в регионе соответствует всем критериям. Поэтому особое внимание стоит уделять критериям: платежеспособности и логистической развитости компании, отсутствию фокусной команды по аналогичному ассортименту.
С дистрибутором определились, производитель оценил затраты и понял, что затраты на содержание фокусной команды для него высоки. Необходимо найти компаньонов. При выборе партнера для ФК необходимо обратить внимание на три пункта (Рис.4).
Рис.4.Этапы выбора партнеров для работы с ФК.
С выбранными партерами обязательно оговорите финансовые условия, условия управления командой, систему заработной платы торгового персонала, условия поставки продукции и т.д.
Дистрибутор определен, компаньоны найдены, теперь необходимо оговорить схему работы с дистрибутором.
2 этап. Работа с дистрибутором по формированию ФК (ЭФК)
Необходимо понимать, что организовать работу ФК или ЭФК на пустом месте - пустая трата денег и времени. Для того чтобы команда была создана, необходимо предварительно провести серьезную работу, выстроив взаимоотношения и процессы взаимодействия с дистрибуторами в регионе. Обычно этим занимается региональный представитель (территориальный менеджер). В его задачу входит подготовка почвы для работы с ФК: формирование лояльного отношения дистрибуторов к компании, прощупывание торгового персонала дистрибутора, отработка схемы работы по трейд-маркетинговым акциям с торговыми точками через дистрибутора и др.
Очень часто при создании ФК возникает непонимание между производителем и дистрибутором. Это связано с тем, что они по-разному видят работу фокусных команд (табл.2.).
Таблица 2. ФК с точки зрения производителя и дистрибутора.
|
Производитель |
Дистрибутор |
|
|
Проблемы |
Слабая работа торгового персонала с торговыми марками |
Ассортимент большой, не всем ТМ уделяется должное внимание |
|
Предпосылки создания ФК |
Доля продаж продукции Производителя у дистрибутора составляет более 25% |
Переложить часть расходов на плечи производителя |
|
Цели создания ФК |
Увеличение объема продаж путем создания процесса качественных продаж |
|
|
Количество производителей в ФК |
||
|
Ассортимент |
Только собственные ТМ |
Сбалансированный (взаимодополняющий) ассортимент разных производителей |
|
Затраты |
Дополнительные скидки, бонусы |
|
|
Финансирование |
Дистрибутор |
Производитель |
|
Зона ответственности |
Производитель |
Дистрибутор |
При создании ФК необходимо понимать, что интересы у производителя и дистрибутора разные. Единственное в чем их интересы совпадают - желание увеличивать свою прибыль.
Важными вопросами по формированию ЭФК/ФК, которые необходимо обсудить с дистрибутором, будут:
1.Формирование фонда ЗП (объем и структура фонда заработной платы). Примеры из практики.
Так, например, при расчете фонда заработной платы для ЭФК дистрибутор брал на себя 50% компенсацию от оклада торгового представителя фокусной группы, а производитель доплачивал еще 50% плюс бонусы за объем и решение специальных задач.А при расчете фонда заработной платы для ФК, например, дистрибутор брал на себя выплату базового оклада торговому представителю ФК, а производитель доплачивал бонусы за объем и решение специальных задач.
При выплате бонусной части от разных производителей могут возникать проблемы. Торговый представитель предпочтет работать только с той продукцией, по которой ему «накапает» больше бонусов. Здесь можно, конечно, мотивировать супервайзера, директора по продажам дистрибутора, но итоговая сумма бонусов в этом случае может приблизиться к пороговым значениям работы с ЭФК.
2.Ценообразование (цена в прайс-листе, цена дистрибутора, цена полки, скидки, премии, штрафы).
3.Интеграция ЭФК в структуру дистрибутора (уровень доступа ЭФК к базе данных дистрибутора, оформление в штат, зона ответственности ЭФК).
4.Логистика (минимальная сумма заказа, сроки доставки, уровень товарного запаса, уровень кредитного лимита).
5.Информационное обеспечение (информация об остатках, информация о дебиторской задолженности клиентов, отчеты по отгрузкам).
6.Задачи по дистрибуции.
В том случае если для дистрибутора не формируются задачи по дистрибуции и объемам продаж, и его функции сводятся к хранению, обработке, доставке, документальному сопровождению, то он становится логистическим оператором производителя. Соответственно, и компенсация расходов происходит в соответствии со ставками на оказание логистических услуг.
Однозначно, что при формировании ФК и ЭФК никто не должен нести расходы в 100% объеме, так как в этом процессе участвует две стороны, и результаты от действия ФК или ЭФК получают обе стороны.
3 этап. Подбор персонала
Существуют разные зоны ответственности между производителем и дистрибутором в формировании штата для фокусных команд и ЭФК. Так, при создании фокусной команды, вся ответственность за подбор персонала лежит в основном на дистрибуторе. Производитель же может дополнительно проводить обучение, например, по своей продукции.
При формировании ЭФК вся ответственность по набору персонала, его адаптации, обучению и развитию, оплате труда ложится на производителя.
В своей работе мы сталкивались с тем, что в компаниях часто подбором персонала для ЭФК занимался территориальный (региональный) менеджер производителя, зачастую не обладающий глубокими знаниями в области построения качественных продаж. По опыту можем сказать, что только представители международной или крупной федеральной компании имели высокий уровень квалификации и управленческой подготовки, успешный профессиональный опыт. Поэтому компания должна серьезно относиться к обучению и адаптации новых сотрудников. Мы рекомендуем нашим клиентам следующее:
- Выработать строгие требования к подбору кандидатов.
- Разработать корпоративные стандарты, в которых будут досконально отражены основные практические инструменты по выстраиванию качественных продаж с примерами, описаны схемы работы, объяснены процессы формирования "правильного" заказа для каждого формата торговой точки и т.д.(«Книга сценариев продаж»).
- Проводить обязательное дополнительное обучение.
После подбора персонала перед производителем встают вопросы, связанные с организацией взаимодействия между дистрибутором и фокусной командой, дистрибутором и производителем, фокусной командой и товароведами торговой точки. Товароведы активно сопротивляются разделению команд по фокусному ассортименту, так как увеличивается количество визитов торговых представителей. Если раньше товаровед тратил 10-15 минут на прайс-лист одного дистрибутора, то теперь ему приходится работать как минимум с двумя прайс-листами.
Были случаи, когда закупщики и в сетях, и товароведы в розничных торговых точках категорически отказывались работать с несколькими торговыми представителями одной компании. В основном, в такой ситуации можно порекомендовать провести психологическую подготовку торгового персонала, придумать «красивую» легенду для закупщиков.
Наконец, наступил этап, когда ФК начала свою деятельность.
Помните, что любое дело нуждается в контроле, поэтому необходимо проверять, наличие отчетов «Работа с клиентами» и «Дебиторская задолженность» у персонала ФК, осуществлять контроль за выполнением еженедельных планов по клиентам и по организационным действиям (не реже 1 раза в месяц).
Будьте готовы, что вы можете столкнуться с маленькими хитростями, как со сторон дистрибутора, так и со стороны компаньонов по ФК. Всегда надо помнить русскую пословицу: «Доверяй, но проверяй». Каждый ищет свою выгоду и старается всеми возможными путями оптимизировать затраты и увеличить продажи. В своей работе над проектами мы чаще всего сталкивались со следующими уловками.
Дистрибуторы.
- Использование транспорта, оплаченного производителем, в своих целях (добавить свой товар, чтобы не гонять две машины в одну торговую точку).
- Использование дистрибутором торгового персонала ЭФК (за небольшую доплату торговый персонал производителя просят поработать с ассортиментом дистрибутора).
За этим должен внимательно следить супервайзер и территориальный менеджер производителя.
Производители.
- Дополнительные бонусы супервайзеру, директору по продажам за более активное продвижение своей продукции среди партнеров по ФК или увеличения количества SKU в прайс-листе.
- «Увод» торгового персонала из ФК в ЭФК (выбрать лучших и переманить).
1.Будьте готовы, что при переходе от формы работы через дистрибутора к ФК возможна потеря части активной клиентской базы, особенно это касается работы ЭФК. Это связано с тем, что:
- Торговые точки заказывают товар ниже уровня минимального заказа.
- Дистрибутор не всегда может сделать отдельную доставку товара производителя.
Мы рекомендуем своим клиентам не переходить резко на работу с выделенными прайс-листами, а поработать в так называемом буферном периоде (2-3 месяца) с включением дополнительной продукции, которая поможет «дотянуть» заказ до минимального уровня.
Что касается отдельной доставки продукции, то мы рекомендуем разработать с дистрибутором график поставок, график посещения торговых точек торговым представителем и согласовать кредитные лимиты для клиентов.
2.При организации начала работ возникают проблемы взаимодействия территориального менеджера и торгового персонала дистрибутора. В этом случае мы рекомендуем несколько действий, которые помогут облегчить взаимодействие:
- Подготовить менеджеров к решению конфликтных ситуаций с помощью обучения, наставничества.
- Активно работать с дебиторской задолженностью, чтобы завоевать уважение дистрибутора.
3.Настаивайте, чтобы ваш торговый персонал был интегрирован в CRM дистрибутора, что упростит вам получение нужных отчетов, даст возможность оперативно отслеживать доставку продукции и основных показателей деятельности.
4.Доверьте подбор партнеров для создания ФК своему территориальному менеджеру, так как собирать пул придется в регионе. За собой же закрепите решение о финансовых договоренностях и определение основных принципов работы.
5.Обязательно определите с дистрибутором сумму минимального заказа, целевые показатели работы, компенсационные пакеты и т.д. Если дистрибутор будет выполнять функцию логистического оператора, то оговорите с ним ключевые нормативы по оценке логистических услуг, планы продаж и нормативы остатков, нормативы количественной и качественной доставки.
6.Все достигнутые договоренности обязательно оформляйте в письменном виде.
Есть три модели построения системы продаж через дистрибьютора:
- команда общего прайса (КОП), часто производители называют эту модель «братская могила»;
- фокусная команда (ФК), созданная дистрибьютором, где выделено в фокус 2-3 производителя;
- эксклюзивная команда (ЭК), созданная производителем при дистрибьюторе.
Какая из моделей лучше всего подходит для развития торговой марки производителя?
Конечно, все производители мечтают об эксклюзивной команде. Но не торопитесь с выводами. Не всегда эксклюзивная команда это хороший выбор, особенно на том этапе, когда это новая торговая марка и лояльность розницы к продукту очень низкая. Лучше в розницу «заехать» на сильном пакете товара, который как раз может быть либо в команде общего прайс листа, либо в фокусной команде. Но что делать, кода вы уже как-то «заехали» в розницу, скажем на команде общего прайса, но развитие продаж по торговой марке замедлилось? Типичная
проблема, с которой сталкиваются производители:
«Ситуация следующая: продажи упали в 2 раза по сравнению с предыдущим годом. Я представитель завода по замороженным полуфабрикатам Подскажите, пожалуйста, программу развития для дистрибьютора».
Можно, конечно, думать и о стимулах для дистрибьютора, можно переходить на другую модель продаж при дистрибьюторе, но проблема решается в другой плоскости. Нет разницы, в какой модели продаж вы работаете через дистрибьютора, здесь важно сместить свой фокус от системы управления дистрибьютором (первичные продажи), к системе управления продаж в розницу (вторичные продажи).
Первичные продажи - отгрузка товара со склада производителя на склад дистрибьютора, вторичные продажи - отгрузка товара со склада дистрибьютора в торговые точки.
Фокус внимания на вторичные продажи позволит понять причину, а почему упали продажи по вашему продукту при дистрибьюторе. Вы видите только падение отгрузук товара на дистрибьютора, но что произошло в системе «вторичных» продаж по вашей торговой марке? Для этого проведите экспресс-анализ системы продаж дистрибьютора.
Какие данные нужны вам для экспресс-анализа?
Количество заказов, которые принесли торговые представители за отчетный период - 13 недель. Считаем все заказы вне зависимости был ли в заказе ваш продукт или нет. Интересует общий вал заказов, которые приносят торговые представители. Количество заказов по вашей продукции. А теперь нужно узнать, в скольких заказах из общего вала заказов был ваш продукт, хотя бы одну позицию. Количество заказов по вашим фокусным позициям. Количество заказов, где присутствуют обязательные к отгрузке, - это ваш набор фокусных позиций. Вначале нужно понять, какие именно фокусные позиции считать. Например, вы определили, что в каждом заказе должно быть 3 конкретные фокусные позиции. Если в заказе нет какой-то позиции, то этот заказ не считаем.
Примечание!
Данные берем по команде, в которой находится ваш товар. Например, если у дистрибьютора есть 5 команд торговых представителей, то берем данные только по той команде, где находится ваш товар. Если у дистрибьютора только одна команда - общий прайс, то данные берем по этой команде. Данные нужно взять по каждому каналу сбыта отдельно: опт, сетевая розница, линейная розница, HORECA и т.д. И все это проанализировать в разрезе территории: город отдельно, область отдельно.
Что анализируем?
В качестве примера приведу отчет, который настроил производитель при дистрибьюторе на части данных, который я описал выше. Доля заявок производителя в общем количестве заявок по торговым представителям. Вы видите, что доля заказов по ТМ производителя составляет 43%. Вот как раз первый вопрос, а почему из 111 заявок только в 48 заявках есть позиции производителя?
Доля заявок фокусных позиций по матрице 1 и по матрице 2
Как видим по матрице 2 результативность очень низкая.
Исходя из этих данных, уже есть почва для поиска роста количества своих заказов в общем количестве заказов торговых представителей, как следствие роста продаж.
| № | ФИО торгового представителя | Кол-во заявок по торговому | Кол-во заявок по фокусной матрице1 | Доля по матрице1 | Кол-во заявок по фокусной матрице 2 | Доля по матрице2 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Петров | 8 | 5 | 63% | 0 | 0% |
| 2 | Сидоров | 18 | 9 | 50% | 2 | 11% |
| 3 | Иванов | 33 | 9 | 27% | 0 | 0% |
| 4 | Богатых | 52 | 18 | 35% | 2 | 4% |
| Итого | 111 | 41 | 37% | 4 | 4% |
Есть еще более глубокое исследование для анализа системы продаж при дистрибьюторе. Но на этапе старта в построении управляемой системы вторичных продаж этого будет достаточно.
Что делать, если таких данных нет?
- Принять решение, что вам нужно переходить на второй этап - управлять вторичными продажами по своему продукту при дистрибьюторах. И для этого нужно выстроить не только свою структуру продаж, нои свои взаимоотношения с дистрибьюторами, а в некоторых случаях менять самих дистрибьюторов.
- Приступить к построению системы аналитики. Это самый трудный путь, который состоит из множества препятствий. Чаще всего дистрибьютор не может предоставить такие данные из-за убогости учетной программы и отсутствия автоматизации контроля за результатами работы торговых представителей от визита до заказа. Иногда такие данные дистрибьютор категорически отказывается предоставлять. И для каждой компании производителя нужно вырабатывать отдельное решение, как выстроить систему аналитики системы продаж по своему продукту при дистрибьюторе.
- Прописать в договоре о сотрудничестве пункт об аналитике системы продаж по вашему продукту. Аналитические отчеты должны строиться автоматически на данных из учетной программы дистрибьютора. Никто не должен сидеть и выбирать данные для отчетов. Нужно только настроить отчеты и права доступа к ним.
Что в итоге?
Рано или поздно возникнут вопросы, а кто будет управлять задачами при дистрибьюторе, кто будет ставить задачи торговым представителям на маршрут, какие это будут задачи? Конечно, эти задачи должен ставить супервайзер дистрибьютора, а если его нет, то есть возможность поставить своего супервайзера. Но кто бы это ни был, важно, чтобы супервайер ставил четкие задачи и, самое главное, подводил итоги работы за день.
Резюме
Вместо того, чтобы выдумывать программу стимулирования для дистрибьютора, я рекомендую:
- Разобраться со своей программой развития вторичных продаж при дистрибьюторе, кто что должен делать в вашей структуре отдела продаж.
- Получите максимум из действующей системы продаж дистрибьютора. Максимум, когда в 90% заказах торговых представителей будут ваши позиции.
- После этого уже можете разрабатывать программу развития общей системы продаж (если этого захочет сам дистрибьютор).
Какие модели смогут обеспечить новые зоны роста прибыли для дистрибьюторских и производственных компаний прорабатываем индивидуально на 10-ти недельном консалтинг
Перед каждым производителем стоит одна и та же задача - увеличить объем продаж. Некоторые видят ее решение в прессинге самого дистрибутора, другие, наоборот, берут под контроль продажи от дистрибутора. Какой путь лучше? В статье рассматривается, с помощью каких рычагов можно управлять продажами через дистрибутора.
Что значит управлять продажами через дистрибутора?
Это значит иметь те рычаги, которые позволят руководить продажами от дистрибутора в торговые точки или от дистрибутора конечному потребителю через торговые точки.
На первом этапе развития производитель стремится продать дистрибутору товар. Региональный менеджер выступает в роли торгового представителя, задача которого - найти нескольких дистрибуторов, заинтересованных в том, чтобы продавать их товар в торговые точки. На этом этапе региональный менеджер видит только склад дистрибутора, цепочку «произ- водитель-дистрибутор» (см. рис. 1). А вот куда и как будет продавать дистрибутор, менеджеру пока не так важно.
На втором этапе развития производитель понимает, что объем продаж в регионе зависит от того, как построены продажи от дистрибутора в торговые точки - «продажа на полку». На данном этапе производитель хочет уже контролировать цепочку «дистрибутор-торговые точки» (см. рис. 2).
Одни производители в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора (рычаг «выход-вход»), другие рассматривают в качестве рыча- га не сам персонал, а систему работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг «выход-процесс»).
На третьем этапе производитель уже стремится создать управляемые рычаги продаж при дистрибуторе, которые способны дополнить «продажи с полки» продажами из торговых точек конечному потребителю (см. рис. 3).
В данной статье мы подробно рассмотрим цепочку «дистрибутор-торговые точки» и, соответственно, пути создания рычагов управления «продажами на полку».
Основные этапы создания рычагов управления «выход-вход»
Шаг № 1. Формируем общий объем продаж
Для этого необходимо выяснить, какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т. д.). Затем определяем процент желаемой прибыли и в итоге получаем объем продаж, который необходимо выполнить.
ШАГ № 2. Распределяем объем продаж по регионам
Используя статистические данные по населению в регионах и рассчитывая потребление продукции на душу населе- ния, выводим объем продаж для каждого региона. Полученные показатели передаем в торговый отдел или фокусную команду при дистрибуторе, от которых требуется только одно - реализовать желаемый объем.
ШАГ № 3. Распределяем объем продаж по торговым представителям
Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером начинают распределять объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на основе анализа прошлых продаж или по принципу количественного покрытия розницы.
ШАГ № 4. Создаем материальную мотивацию для торговых представителей
Как заинтересовать торгового представителя в том, чтобы он продавал именно ваш товар, а не другого производителя? Создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя к изменению его действий (ПРОЦЕССА) по выполнению объема продаж вашей группы товаров. Важно, чтобы ваша система поощрений была более выгодна для торгового представителя, чем система поощрения другого производителя. Для этого многие производители выделяют региональному менеджеру бюджет на поощрение торговых представителей.
ШАГ № 5. Создаем «пресс»
Зачастую действия регионального менеджера сводятся к прессингу дистрибутора, производимому для того, чтобы он не забывал, какой план ему необходимо выполнить и какие недоработки с точки зрения качества дистрибуции у него есть. Но главная цель - объем продаж, объем продаж, объем продаж…
Производитель начинает доказывать дистрибутору, что реализация его продукции в данном объеме - задача выполнимая, если дистрибуция будет и количественной, и качественной. Для этого региональный менеджер определяет цели покрытия розницы. Исходя из них и общего положения дел на настоящий момент, региональный менеджер может настаивать на введении дополнительных торговых представителей либо увеличении эффективности работы ныне действующих путем развития их навыков продаж.
Итак, создан рычаг «выход-вход» для управления объемом продаж через мотивацию и развитие навыков торгового персонала к изменению их поведения (ПРОЦЕССА) при работе с заказчиками.
Плюсы и минусы данного рычага
Быстрота. Создание данного рычага не требует больших затрат времени для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.
Гибкость. При невыполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения. Некоторые производители создают «беспроигрышную» систему материальной мотивации. Например, торговый представитель, показавший в этом месяце самый больший прирост в объеме продаж, получает в качестве приза телевизор.
Оперативность. Данный рычаг позволяет быстро заменить дистрибутора, так как ценность дистрибутора это его персонал.
Высокая конкуренция среди производителей. Каждый производитель стремится, чтобы торговый представитель уделял больше внимания именно его продукции при продаже в торговую точку. А один дистрибутор может работать с 10-20 производителями, каждый из которых хочет «перетянуть канат» на себя. И в этой борьбе выигрывает тот, кто предложит лучшую систему материальной мотивации, или тот, кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.
Зависимость от «жирных котов».
Успех продаж зависит не только от системы материальной мотивации, но и от навыка продавать продукт. У одних торговых представителей это получается лучше, у других хуже. Те, кто обладают хорошими навыками продажи, - это «жирные коты», уже давно получившие от производителей все призы, которые хотели, и их очень тяжело чем-то удивить. «Жирные коты» продают то, что им нравится.
- «Слив» продукции по регионам. Там, где присутствует постоянный «пресс» (объем продаж, объем продаж и еще раз объем продаж), персонал быстро устает от нереальности планов. В производственных компаниях, где руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана, можно услышать реплики подобного характера: «До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов». Дистрибутор, естественно, перебрасывает этот пресс на торговый отдел, а если торговые представители не в состоянии выполнить план, начинает «сливать» продукцию в другие регионы. - Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность. Что произойдет, если завтра «жирный кот» уйдет от вашего дистрибутора? Что будет, если завтра «сильный» дистрибутор «выкинет» вас из своего прайс-листа? Сможете ли вы использовать тот рычаг, который выстраивали раньше?
Методы устранения минусов
Высокая конкуренция среди производителей. Отказаться от системы бонусов и поощрений по продукции каждого производителя, а вместо этого создать систему заработной платы, которая будет построена на выполнении установленных планов по каждому производителю. Этот вариант эффективен, если речь идет о формировании фокусных команд при дистрибуторе, где торговый представитель одной фокусной команды может представлять интересы 2-3 производителей.
Зависимость от «жирных котов». Устраняется методом обучения «зеленых» торговых представителей, которых можно заставить продавать «нужный» ассортимент. При обучении торговых представителей необходимо определить, какой навык вы будете развивать: навык общего подхода к продажам или навык реализации в существующей системе продаж.
Зависимость от человеческого фактора. Чтобы не зависеть от работы торгового персонала одного дистрибутора, региональные менеджеры зачастую вводят нескольких дистрибуторов в регионе. Если внимательно изучить методы устранения минусов рычага «выход-вход», то можно заметить, что эти методы ликвидируют не саму проблему, а ее симптомы, которые снова создадут проблемы.
Обостряется конкуренция среди производителей за внимание торгового представителя.
Со временем «зеленые» торговые представители станут «жирными котами».
Введение дополнительного дистрибутора в регионе в большинстве случаев ведет к демпингу и «сливу» по регионам.
Как устранить основные минусы рычага «выход-вход» - «слив» по регионам и зависимость от человеческого фактора?
Изменяйте стратегию продаж - создавайте рычаг «выход-процесс» (см. рис. 4).
Основные этапы создания рычагов управления «выход-процесс»
Если вы хотите увеличить объем продаж, вам необходимо определить, что именно вы собираетесь изменить в самой системе продаж (ПРОЦЕССЕ), а уж затем развить необходимые навыки работы торгового представителя в данной системе.
Значение рычага «выход-процесс» и его отличие от рычага «выход-вход» можно показать на примере действий рабочего, который вытачивает «болванки» на устаревшем конвейере. Например, на сегодняшний день количество болванок, которые он может выточить за смену, составляет 100 шт. Руководство предприятия решило увеличить объем выпускаемой продукции за смену на 15% - до 115 шт.
Как этого можно добиться:
Вариант № 1. Создать рычаг «выход-вход»:
Развить навык рабочего быстрее работать на конвейере;
Ввести поощрительные бонусы за выполнение плана в 115 шт.;
Ввести наказания или штрафы за невыполнение плана.
Вариант № 2. Создать рычаг «выход-процесс»:
Определить, позволяют ли мощности данного конвейера выпускать 115 шт. «болванок» за смену и не повлечет ли перегрузка конвейера к поломкам или авариям;
Если объем в 115 шт. является критическим показателем, то необходимо улучшить производительность конвейера;
Развить требуемый навык сотрудника при работе на обновленной части конвейера;
Ввести критерии оценки труда рабочего, которые помогут определить эффективность его действий на вверенном ему участке конвейера;
Если поставленный план - 115 шт. за смену - не будет выполнен в условиях эффективных действий рабочего, найти пути улучшения работы самого конвейера.
В чем состоят преимущества рычага «выход-процесс» перед рычагом «выход-вход»?
1. Вы сможете устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации - не к ритму работы личности, а к процессу работы с организацией.
Торговый представитель выступает в роли «связующего» звена между руководителем отдела продаж и заказчиком, а супервайзер - в роли «надсмотрщика», контролирующего, как торговый представитель передает информацию и соблюдает ли он схему работы предприятия с заказчиком.
2. Вы сможете управлять процессом продаж, что позволит избежать «слива» по регионам. Когда начинается «слив»?
При установлении нереальных планов продаж на регион. Как определить реальный для данного региона план? Необходимо понять, может ли нынешняя система продаж дистрибутора справиться с большим объемом продаж (см. пример с конвейером). Если нет, то необходимо улучшить ее, иначе она приведет к авариям - «сливам» по регионам.
1. Сегментируйте заказчиков. Цельтесь точно в цель, а не стреляйте по воробьям из пушки.
Разделите заказчиков на группы.
Работайте с целым сегментом, а не с отдельным заказчиком.
Определите топ-ассортимент для каждого сегмента.
Сконцентрируйте свои усилия на постоянном присутствии топ-позиций, а не всей «линейки».
2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту.
Бизнес - это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте.
Разработайте уникальное предложение для каждого сегмента.
Создайте схему работы с каждым сегментом.
3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.
Научите торгового представителя продавать разработанную вами выгоду для каждого сегмента.
Научите торговых представителей «договариваться» с заказчиком о схеме работы.
Обучите торгового представителя формировать «правильный» заказ для каждой торговой точки.
4. Введите систему контроля. Выполняется то, что контролируется.
Ставьте торговому представителю задачу на каждый день - по количеству торговых точек, где он должен реализовывать товар.
Контролируйте торгового представителя на маршруте - как он продает.
Контролируйте, как торговый представитель придерживается схемы работы с данным сегментом.
Контролируйте, как торговый представитель составляет заказ в каждой торговой точке.
5. Оптимизируйте работу торгового представителя.
Сократите время пребывания торгового представителя в офисе - создайте эффективную «систему обслуживания» торгового представителя.
Сократите время на передвижение торгового представителя от заказчика к заказчику.
Увеличьте количество (или повысьте качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.
Плюсы:
* разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит качество продаж;
* высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ассортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина - организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эффективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15-20%;
* торговые представители могут помогать друг другу в преодолении сопротивления заказчика. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.
Минусы:
* «война» между фокусными командами, если есть конкурирующие пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет стратегию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь работает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем продаж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;
* увеличение расходов на содержание фокусных команд.
1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли.
2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга.
3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид - выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.
ЕСТЬ ЛИ У ВАС ЛЕКАРСТВО ОТ ЖАДНОСТИ НАЧАЛЬСТВА?
Что делать, если увеличиваешь продажи в четыре раза, а начальство урезает вам зарплату практически во столько же раз?
Обычно такие проблемы существуют в организациях, которые находятся на этапе развития, где в основном система заработной платы построена на процентах. Организация еще не знает своего потенциала и поэтому персоналу дает проценты.
В организациях, которые уже крепко стоят на ногах, также существует такая проблема (хотя проблемой это никто не называет, а воспринимают как само собой разумеющиеся), поскольку система заработной платы построена на выполнении планов. Увеличение планов и заработной платы здесь не пропорционально. То есть планы могут увеличиться на 50%, а сумма заработной платы может вырасти только на 10%.
Если вы пришли в организацию в момент развития, и руководство пообещало вам процент от сделки, а сейчас его урезает, то есть действенное лекарство - уйти и оставить компанию без специалиста (если вы таковым себя считаете). Уходить необходимо в том случае, если начальство не информирует вас заранее о новом проценте, но сообщает о новых правилах игры в конце каждого месяца.
Почему руководство пересматривает процент вознаграждения? Все дело в том, что на рынке труда есть стоимость специалиста, например красная цена за торгового представителя составляет 600 у. е. (данные для Одессы). Если вы работаете торговым представителем и ваша заработная плата больше этой планки, то руководство вправе пересматривать процент вознаграждения. Я придерживаюсь этой точки зрения. Правда, здесь у меня свои принципы. Я считаю, что пересматривать процент нельзя чаще, чем 1 раз в 6 месяцев.
К каждому лекарству есть период привыкания. Мы знаем из своего опыта, что лекарство, которое мы принимали раньше, например от насморка, сейчас уже не действует, и мы ищем новое. Возможно, ваше начальство уже привыкло к тому, что увольняются специалисты?
Если вы все же хотите зарабатывать больше, чем 600 у. е., то вам необходимо стать специалистом более высокой категории, например супервайзером, или руководителем отдела продаж, или ТОР-менеджером. У каждого своя максимальная планка заработной платы, за исключением ТОР-менеджеров, которые имеют долевое участие в бизнесе.
Но если вы не хотите быть зависимым от начальства, постройте свой бизнес: возьмите людей, дайте им процент, и через какое-то время наемные люди, работающие на вас, будут задавать мне вопрос, которым начинается эта статья,
КАК БЫТЬ, ЕСЛИ НОВЫЙ КЛИЕНТ НЕ ВОЗВРАЩАЕТ ДЕНЬГИ?
В прошлом месяце открылся новый магазин, соответственно, наш торговый представитель договорился о продаже нашей продукции в этот магазин. При заключении договора были оговорены условия оплаты (по факту), но так как магазин только открылся, то разрешили оплачивать от поставки до поставки. Но б новом магазине половина продукции не продалась, и клиент не пожелал оплачивать поставленную продукцию, хотя сразу был предупрежден о том, что возвратов и обменов не будет. Как поступить в данной ситуации?
Прежде всего, зададим себе вопрос: «Что побуждает заказчика вести себя подобным образом?» Ответ, скорее всего, однозначен: «Нет в достаточном количестве оборотных средств». Понять заказчиков можно, ведь преимущественно все они работают на оборотных деньгах поставщиков, так как своих не хватает, а тем более для нового магазина.
Все имеющиеся средства ушли на строительство магазина, его ремонт, закупку оборудования, разрешительные документы и т. д. "Гак поступают не только мелкие магазины, но и крупные гиганты, которые требуют от поставщиков на этапе открытия магазина большей отсрочки платежа или товарного кредита.
Можно понять и поставщика, который хочет приучить заказчика к своевременному расчету. Как же быть? Бить морду я не призываю, ведь в будущем вы снова захотите работать с этим заказчиком. Но и не призываю быть мягким: «Я вас понимаю и готов потерпеть до тех пор, пока у вас появятся деньги». Для того чтобы найти оптимальный выход из этой ситуации, необходимо понять, где вы допустили ошибку. Ошибку я вижу в том, что торговый представитель «перегрузил» заказчика.
Заказчик своевременно возвращает деньги в следующих случаях:
1.Если есть договоренность о схеме работы, а не об отсрочке платежа. В данном случае торговый представитель это сделал.
2.Если сделан правильный заказ. Остатки на момент визита должны составлять не более 20%, а при открытии нового магазина -10%. Ведь как мы уже знаем, преимущественно все заказчики работают на оборотных средствах поставщика. А 20% - это минимальная наценка магазина (10% - наценка при открытии нового магазина).
3.Если торговый представитель настойчиво требует деньги. Из ваших слов я понял, что ваши торговые представители так и поступают.
4.Если вы являетесь приоритетным поставщиком. Скорее всего, вы тоже приоритетный поставщик, так как указываете, что работаете по предоплате.
В вашем случае торговый представитель перегрузил заказчика (остатки 50%). В данной ситуации заказчик отказывает вам в возврате денег, ведь вашего товара еще хватит до следующего визита. В этот момент заказчик преимущественно возвращает товар тому, чьи остатки минимальны или товар уже продался. Кроме этого поставщики, которые не перегрузили заказчика, завоевывают большее доверие (срабатывает психологический фактор - товар продается).
Если вы в этот момент будете настойчиво требовать деньги, то со стороны это будет выглядеть как вымогательство: «Давай деньги! Не важно, что мой товар не продался. Мне нужны деньги». Если заказчик и отдаст вам деньги, то в будущем, скорее всего, поступит с вами так же жестко - откажет вам в дальнейшем сотрудничестве.
Я рекомендую вашему торговому представителю признать свою ошибку - перегрузил заказчика и договорился о новом сроке возвращения задолженности. В момент, когда торговый представитель будет делать новый заказ, пусть обязательно договорится о новой схеме работы.
Будучи торговым представителем компании «Кока-Кола», я всегда говорил заказчику: «Для меня не важно вам продать, для меня важно, чтобы мой товар продавался у вас».